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上海虹橋機(jī)場航空物流加急件【021-31006619】
上海虹橋機(jī)場航空物流加急件 物流有限公司是虹橋機(jī)場專業(yè)從事國際集裝箱進(jìn)出口貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)的一級貨代公司。業(yè)務(wù)范圍涵蓋：空運(yùn)、航空快遞、空陸聯(lián)運(yùn)，核心業(yè) 務(wù)包括：國際速遞、國內(nèi)空運(yùn)、第 三方 物流等 航空貨運(yùn)、航空快遞、運(yùn)輸、倉儲、包裝、配送、裝卸、國際快遞等為一體,公司自成立以來,集攬了一批高知識,業(yè)務(wù)精干,穩(wěn)定成熟的銷售隊(duì)務(wù),確保您的貨物能安全,快捷,及時到達(dá)目的地.而且陸續(xù)在全國各大一線城市建立了覆蓋全國的專業(yè)化空運(yùn)配送網(wǎng)絡(luò)為客戶提供派送上門、
歷史的車輪不以人的意志而轉(zhuǎn)移，機(jī)場屬化重組的改革已結(jié)束近一年。回顧一年的滄桑，機(jī)場經(jīng)營管理發(fā)生了巨大的變革：
尷尬的定位與艱難的經(jīng)營
無論是在屬地化重組改革之前，還是改革之后，人們對機(jī)場一直沒有一個準(zhǔn)確的定位。只是，在重組改革完成之后，地方政府的管理力度加大，一種基于地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的思想逐漸占據(jù)上峰，人們開始更多地思考機(jī)場的公益性定位。
傳統(tǒng)上，對于機(jī)場的定位，有兩種不同的觀點(diǎn)，即：
虹橋機(jī)場航空貨運(yùn)-公益性定位
這種定位是國家與行業(yè)為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，從改善交通與經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的角度出發(fā)，突出機(jī)場的公益性，將機(jī)場作為公益設(shè)施進(jìn)行管理。目前，西方國家的中小型機(jī)場仍采用這種定位。這類機(jī)場投資由政府負(fù)責(zé)，產(chǎn)權(quán)歸政府所有，由政府直接管理或組織機(jī)場當(dāng)局對機(jī)場進(jìn)行管理。機(jī)場不以贏利為目的，僅僅為航空公司和公眾提供公正良好的競爭環(huán)境和服務(wù)，機(jī)場虧損由政府進(jìn)行補(bǔ)貼。
浦東機(jī)場航空貨運(yùn)收益性定位
由于機(jī)場建設(shè)投資甚大，尤其是隨著航空運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展，機(jī)場的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，機(jī)場的建設(shè)完全由政府來完成已越來越不適應(yīng)環(huán)境變化的需要。特別是傳統(tǒng)的完全通過行政手段管理機(jī)場，在很大程度上制約了機(jī)場的經(jīng)營，限制了機(jī)場商業(yè)功能的開發(fā)與運(yùn)營。正是基于此，一些國家，紛紛開始了機(jī)場運(yùn)營管理的變革，引進(jìn)多元資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，按商業(yè)企業(yè)的形式組織和經(jīng)營，加大機(jī)場自身的經(jīng)營自主權(quán)和財(cái)務(wù)自主權(quán)。
機(jī)場航空貨運(yùn)在我國，一些機(jī)場已是上市企業(yè)，在企業(yè)性質(zhì)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該是個純粹的收益性企業(yè)，但是，由于種種原因，我國的機(jī)場運(yùn)營管理并未真正進(jìn)入收益性企業(yè)管理階段，機(jī)場的經(jīng)營管理在很大程度上受到政府的制約，政企不分、政資合一是這些機(jī)場經(jīng)營管理的真實(shí)寫照。其結(jié)果是，機(jī)場不能真正的按照企業(yè)發(fā)展的需要去經(jīng)營，商業(yè)功能得不到充分的開發(fā)與利用，機(jī)場的經(jīng)營管理相當(dāng)困難。2004年，我國的130多個機(jī)場中，只有少數(shù)機(jī)場實(shí)現(xiàn)了盈利，大部分機(jī)場處在虧損與虧損的邊緣。
痛苦的思考與迅速的轉(zhuǎn)變
面對進(jìn)退兩難的困境，無論是政府還是機(jī)場自身，大家都在思考，都在尋找出路。于是，便有了機(jī)場屬地化重組改革。通過這種改革，一是實(shí)現(xiàn)機(jī)場股權(quán)多元化，二是實(shí)現(xiàn)機(jī)場間的兼并重組。在這種改革目標(biāo)的支持下，各機(jī)場的經(jīng)營與管理模式開始出現(xiàn)迅速的轉(zhuǎn)變：一方面，是地方政府紛紛成立了機(jī)場管理集團(tuán)，對屬地內(nèi)的機(jī)場進(jìn)行統(tǒng)籌管理，加快支線機(jī)場的發(fā)展，加強(qiáng)資源配制的合理性； 另一方面，則是原有的民航企業(yè)為了自身發(fā)展的需要，開始了對相關(guān)機(jī)場的收購與兼并重組，完成自身的戰(zhàn)略布局。這其中最為典型的代表就是首都機(jī)場集團(tuán)公司與海南航空集團(tuán)公司。從2002年年底開始，首都機(jī)場先后收購了天津?yàn)I海國際機(jī)場，沈陽桃仙國際機(jī)場股份有限公司35%的股份，江西機(jī)場集團(tuán)公司（共5家機(jī)場）。2004年，首都機(jī)場先后收編了重慶江北、武漢天河、貴陽龍洞堡等7家機(jī)場。2005年8月13日，首都機(jī)場集團(tuán)公司和吉林省民航機(jī)場集團(tuán)公司正式重組，至此，由龍嘉機(jī)場、延吉機(jī)場和還沒有開建的長白山機(jī)場組建成的吉林省機(jī)場集團(tuán)公司也正式成為首都機(jī)場的全資子公司。而與首都機(jī)場的“機(jī)場收購機(jī)場”的模式不同的，海南航空集團(tuán)公司則是以“航空公司收購機(jī)場”的模式，從自身航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與航空運(yùn)輸發(fā)展戰(zhàn)略布局的角度出發(fā)，先后完成了對海南省內(nèi)兩個機(jī)場及宜昌三峽機(jī)場的收購。這種快速的轉(zhuǎn)變，對于被收購的機(jī)場而言，頗有一種無奈之舉。
主動的突破與真正的變革
然而，與上述的轉(zhuǎn)變不同，面對快速發(fā)展的航空運(yùn)輸環(huán)境，一些機(jī)場開始的主動變革，從各個不同的角度尋找突破口，以實(shí)現(xiàn)機(jī)場經(jīng)營管理的變革。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是加緊資源的整合，通過地方政府的幫助，出臺相應(yīng)的支持政策，加強(qiáng)與航空公司的合作，努力開辟新的航線。自2004年初開始，一些先期完成屬地化重組工作的機(jī)場，在地方政府的支持下，完成了機(jī)場航線網(wǎng)絡(luò)的重新布局。如：沈陽機(jī)場與國航合作，開辟了經(jīng)由北京的美洲、歐洲與澳洲航線；成都機(jī)場與東方航空公司合作，開通了途經(jīng)上海，至倫敦、巴黎、洛杉磯、溫哥華、悉尼、墨爾本、德里等七條通達(dá)歐美亞澳航線。
二是加快管理引入，通過與國際或地區(qū)先進(jìn)機(jī)場的重組與合作，提升機(jī)場的管理與服務(wù)水平。早在2004年，廣東省機(jī)場管理集團(tuán)公司就開始了積極引入先進(jìn)管理的行動，并于2004年10月24日與德國法蘭克福機(jī)場集團(tuán)公司在廣州新機(jī)場正式簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議書。新建成的白云機(jī)場是我國首個按照中樞理念設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營的機(jī)場，擁有世界一流的硬件條件，但在運(yùn)營管理上與國際先進(jìn)水平相比還有一定的差距。廣東機(jī)場機(jī)場管理當(dāng)局正是希望通過密切與世界一流機(jī)場的交流與合作，引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，完善機(jī)場內(nèi)部運(yùn)營管理，把白云機(jī)場做大做強(qiáng)。而在這后，2005年1月17日，長三角的主要機(jī)場，杭州蕭山機(jī)場通過努力，與香港機(jī)場管理局簽署了戰(zhàn)略性合作及合資項(xiàng)目意向書。很快，于2005年4月15日，正式簽署了《杭州蕭山國際機(jī)場有限公司增資認(rèn)購協(xié)議》，香港機(jī)場管理局出資19.9億元，獲得了杭州蕭山國際機(jī)場有限公司35%的股權(quán)，浙江省政府國資委則以價值36.959億元的凈資產(chǎn)，占有65%的股權(quán)。通過這個合資，杭州蕭山機(jī)場將開始第二條跑道的擴(kuò)建與物流園區(qū)的建設(shè)，同時，借助香港機(jī)場先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，快速提升杭州機(jī)場的服務(wù)水平，在長三角的機(jī)場競爭中占據(jù)有利的位置。
三是企業(yè)經(jīng)營理念的變革與文化的突破。受傳統(tǒng)體制影響，一些大中型機(jī)場雖然都已實(shí)行了企業(yè)化經(jīng)營，但是機(jī)場管理當(dāng)局仍然是一面擔(dān)負(fù)著對機(jī)場職能管理職責(zé)，另一方面則直接從事客貨代理、配餐、機(jī)務(wù)等具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在這種傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式下，機(jī)場運(yùn)營成本很高，企業(yè)缺乏活力。正是清醒地認(rèn)識到了這一點(diǎn)，一些機(jī)場開始了企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)重組與文化的重建，通過引進(jìn)外腦，診斷原有管理的弊端與不足，大力進(jìn)行改革，提高管理水平與服務(wù)水平，紛紛開始了由“經(jīng)營型”向“管理型”的轉(zhuǎn)變，通過引入競爭機(jī)制、逐步建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，優(yōu)化機(jī)場資源配置，實(shí)現(xiàn)機(jī)場管理的中立性，為航空公司提供無歧視性、公平性的服務(wù)，達(dá)到整體效益的最大化。
當(dāng)然，我們也應(yīng)該看到，今天機(jī)場的運(yùn)營與管理模式的選擇，其實(shí)質(zhì)是一種機(jī)場公益性與收益性的權(quán)衡。從當(dāng)前世界機(jī)場的運(yùn)營現(xiàn)狀看，無論是機(jī)場的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成、具體運(yùn)營方式、還是收入取得與成本支出都沒有統(tǒng)一的模式。機(jī)場最終的定位與運(yùn)營管理模式如何，關(guān)鍵在于地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。總的來講，那些以開發(fā)地區(qū)經(jīng)濟(jì)需求而建設(shè)運(yùn)營的小型機(jī)場，其較低的航空運(yùn)輸吞吐量所帶來的航空性業(yè)務(wù)收入是難以難彌補(bǔ)機(jī)場運(yùn)營成本的，更多地呈現(xiàn)出公益性的特征，如我國西藏自治區(qū)地區(qū)的機(jī)場，就是這類機(jī)場的典型。而那些航空運(yùn)輸吞吐量較大的機(jī)場，如首都機(jī)場、上海機(jī)場、廣州機(jī)場等，顯然可以取得更多地航空性業(yè)務(wù)收入及非航空性（商業(yè)）收入，其定位與管理就應(yīng)該更多地從收益性的特征出發(fā)。
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